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盘点2007东风商用车车架厂之质量篇

日期:2019-07-03编辑作者:新萄京汽车配件

澳门新萄京官方网站,新萄京娱乐场手机版,日前,东风商用车公司车架厂质量管理科党支部结合工厂“管理下沉系统协同”中心工作,正式启动“管理下沉质量先行”主题实践活动。 本次活动将质量管理科全体党员、积极分子分为三组,各小组要深入车间生产一线开展服务,一方面进行质量现状调查,另一方面积极听取车间员工反映的质量难点问题,发现问题,收集问题,再对调查了解的情况进行分类整理,逐一攻克。 据了解,车架厂各单位围绕“管理下沉系统协同”展开了许多卓有成效的工作。装备管理科提出“装备零故障支撑质量零缺陷”,主动与前方车间形成每日停线分析会制度,主管厂长深入一线,协调各单位资源调配,形成问题快速解决的机制,一季度设备故障强度率明显下降。党委工作科发起了“管理下沉聚焦一线服务发展”通讯员交流活动,主动进车间进班组,提供“点餐式”服务,根据员工需求讲解新闻写作、新闻图片采集等,提升基层新闻宣传工作的整体效能和水平。

品牌创造市场,而高质量的产品则是塑造企业品牌的主要内容和基础。基于此,东风车架人对高质量的追求有着不一般的执着,层层严查、关关严检、过手考核……大至错装,小至“双眼皮”、歪钉、毛刺、外观不良等,都是他们日常生产的“严打”对象。 据统计,2007年车架出厂后工程不良率控制在5.9%以内,较2006年下降了36.6%;商用车公司对该厂实施的车架监督评价扣点从19.5降到17.5,控制在目标范围内;商用车公司整车CS-VES评审缺陷点数控制在每月0.2点/台的目标范围内,较2004年下降了80%;资金索赔率控制在191PPM左右,低于商用车公司要求的280PPM控制标准,较2004年下降了34%;PDI为0,控制在100PPM以内。 抓预防监控生产全过程 车架厂做好质量工作的法宝之一就是抓预防,通过积极导入全数品质保证,完善4M变更管理体系与标准,着力实现源流上的品质改善与提升。 这个全数品质保证包含着一套基本管理原则: ●以用户、用户的需要及期望为中心。 ●把下一道工序中的后续者当作用户。 ●定期检查用户的满意度。 ●努力排除造成用户不满的根本原因。 ●保持目标的稳定性,如“始终如一地向用户提供足以超出他们不断变化着的需求和期望的产品和服务”等。 ●实行标准化以保持成果。 ●从上游开始,确保全过程每个环节的质量。 ●打破部门障碍和壁垒。 ●消除企业上下的畏难情绪。 ●不断地对员工进行教育、培训,以便激发并保持员工的最大潜力。 随着经验的不断累积,车架厂认识到在全数品质保证工作中,要做到预防,很重要的一个环节就是先期培训,必须改掉干部员工习以为常的那种一步跳到结论的习惯,充分重视基础数据的收集和分析,严格坚持每一道工序的质量标准。 车架厂机模车间主任尚洪曾介绍,遵循这个思想,该车间近年来格外重视人员的质量意识培养和技能培训,除了对质量“三检卡”和质量工作流程进行改造,让质量员“解放”出来负责过程控制外,还要求每一个班组长直接面对生产线上发生的质量问题和下道工序反馈回来的质量信息,有效地提高了全员的责任感。自2006年以来,该车间成功实现生产工装“零”缺陷,员工各项生产操作也日趋规范和标准。 近几年,随着外委件的增加,车架厂还意识到,要保证产品质量的稳定,还必须协调好工厂与外委供应商的和谐发展。2007年,他们在外委供应商中树立了“双赢”理念,在保持厂内工作持续提升的基础上,充分发挥工厂已具备的管理优势和技术优势,通过培训、检查等方式支持外委供应商提高质量保障能力,努力形成厂内厂外携手共进,共同为提高车架厂制造品质而不懈奋斗的事业局面。 重标准建立管理长效机制 作为一个曾经到过日产学习研修的管理者,车架厂厂长周建国对日本员工工作时的规范和标准化印象深刻。他认为,这种规范和标准化在企业管理中十分重要,既能保证工作的一致性,还是今后进一步改善工作的基础。为此,车架厂在各项管理工作中高度重视标准化和制度化,尽可能地把好的经验方法固化下来,质量工作也不例外。 记者了解到,仅2007年,该厂就新增质量管理制度8项,并对已有的质量体系进行了整合、增补,修改的地方多达六十多处。 比如,2007年下半年,车架厂开始在内部实施《过手责任制》,这是一种在产品的工艺流程中上下两序之间的责任界定,仅由下序追究上序责任的一种质量管理制度,具体内容为上序将存在可探测、识别的质量缺陷的成品或半成品流出被下序发现,无论相关缺陷是由前面若干工序中某一工序造成,均追究上序的责任。 按照这个制度,车架厂大冲车间对接收纵梁存在锈蚀和麻坑有探测、识别出的过手责任,若未探测、识别出而流出,被下道工序发现,大冲车间承担过手责任;装配车间、客车车间对“车架纵梁预留孔双眼皮”质量问题承担过手责任,若车架总成经仓储物流科入库后,发交至总装配厂,在总装配厂发现上述质量问题,则过手责任单位为装配车间、客车车间,仓储物流科不承担过手责任…… 该制度出台后,把各单位、各岗位都作为一个控制点,既让各道工序的责任明确,有“法”可依,又保证了工厂对产品质量的预测预控,突出了过程管理的特色。 此外,车架厂还通过稳步推进标准化工作,保证了过硬的产品质量。例如,装配车间针对“N49F对角线控制夹具的使用”制定的标准作业书,其作业分解甚至细致到操作员是用双手还是单手将夹具从挂钩处取下,用左手还是右手握住夹具的中部或尾部。严格执行标准化为该车间的质量管理带来了可喜的变化----2006年年中,该车间的后工程不良率为3.67%,到2007年下半年,在高产的情况下,每个月的后工程不良率都能控制在0.9%左右,最低达到0.75%。 搞竞赛促进质量新突破 2007年9月,以“缺陷减半”为目标,车架厂正式启动纵梁孔加工质量百日攻关活动。 质量管理科、生产管理科、装备管理科、机模车间、试制车间、装配车间、剪切车间、大冲车间、小冲车间……全厂各单位为这次活动积极行动起来,群策群力,不断刷新各项质量指标。 ----装配车间用岗位竞赛的形式参加质量百日攻关活动,由车间定期对各班组的竞赛活动进行检查评价,对竞赛组织情况进行奖罚,并分阶段要求各班组总结经验,找出存在的薄弱环节,创造性地开展新竞赛,做到岗岗有竞赛、人人都参与,确保了活动目标的达成。 ----剪切车间在活动中通过培训讲解质量特性要点,使员工清楚操作时要检查的实物质量和重点部位,能够严格执行“三检制”,杜绝不合格品流出,并通过制作简易“模板”确定标准,大大地提高了实物质量。 …… 三个月过后,商用车公司对该厂生产的纵梁进行VES评审,打出了令人惊讶的0分(VES评审点数越低说明产品的外观质量越高);从总装配厂反馈回来的数据和该厂质量管理科收集的信息也同时显示,该厂批量质量事故为0。这两个零,既是对车架人高度重视产品质量、辛勤付出的回报,更是对质量百日攻关活动的肯定。 周建国说,开展质量百日攻关的目的是为了让各单元联动起来更好地发现问题、分析问题、解决问题,并为今后进一步的质量提升打下基础,说得通俗点就是“鸡蛋里挑骨头”,要做到好上加好,让用户满意,要把生产过程中的质量问题充分显现出来,逐一攻克。 他表示,2008年,车架厂将继续加大质量攻关力度,加强指标管控,促进实物质量的提高,尤其是对重点车型,要严格按照公司战略部署和要求,科学运用项目管理方法,重点抓好主导产品的工艺改进和完善工作,积极推进柔性化制造工艺;将进一步加强产品质量先期策划,缩短产品生产准备周期,对影响产品质量的关键工序,从工艺合理性入手进行攻关;将继续树立“现场就是市场”、“下道序就是用户”的思想,在工序之间、车间之间形成相互约束、相互监督、相互负责的质量监控机制,有效实行过程控制;将严格质量“三检制”,坚持“三按”(按图纸、按工艺、按标准)生产,牢固树立“三不”(不接收、不制造、不流出)思想,对待质量问题坚持“三不放过”的原则,努力从源头上彻底消除质量风险、彻底杜绝质量问题的发生,确保每一件从车架厂流出的产品,都是用户满意、市场叫好的“名品”。

全年生产车架119286辆份,完成年度目标的105.34%,实现产值9.15亿元。全面达成各项KPI指标,其中完成挑战目标15项,经营绩效位居商用车公司前列。 新品SOP节点完成率100%,车架移行判断通过率100%;全数品质保证得分1.93分,名列商用车公司第二;示范库5S评价得分88分,达到5S四级,创商用车公司近四年最高分;KYT诊断3.1分,达成挑战目标;计划保全诊断得分59.5分,连续四个季度名列商用车公司第一;自主保全诊断得分2.227分,连续三个季度名列商用车公司第一。 制造物流费用预算使用率97.36%,节约费用157.1万元;可控一般管理费用比目标节约1.7万元;全年库存周转天数7.81天,比目标天数减少1.69天,减少了资金占用。 通过实施全面、全方位、全过程、全员参与的质量管理活动,车架出厂后工程不良率从2007年的5.9%下降到现在的3.8%,同比降幅达到55.26%,商用车公司车架质量评价扣点数从2007年的14.5点下降到现在的13.5点。 推荐单位:东风商用车车架厂以市场为导向,以用户为中心,全面导入先进管理方法,持续开展QCD改善,努力探索构建DCPW生产方式,党政领导能够同频共振,配合默契,带领全厂员工,挑战高产,较好达成公司下达的各项KPI指标,保持员工队伍稳定和谐,各项工作齐头并进。 车架厂厂长周建国:公司授予这个荣誉,就是对我们最大的肯定和鼓励,为我们继续进步增添了动力和信心。2009年,是公司13计划全面展开之年,我们将深入学习实践科学发展观,进一步导入、融合先进管理工具,全面推进DCPW实践,创造新的管理经验和方法;按照职业化、国际化标准,培养、打造高素质的管理团队和员工队伍;持续开展节约型工厂建设,逐步形成具有车架特色的节约文化体系;大力推进改善活动,全面完成工厂KPI指标。 车架厂辊压车间主任兼党支部书记梁立新:2008年车架厂经受住高产、低产等多重压力和挑战,根本原因是车架团队同舟共济,政通人和。 车架厂装配车间党支部书记顾建伟:我认为2008年车架厂成绩的取得与党政工团齐心协力分不开,与规范管理制度分不开,与工厂始终把员工的事情放在心上,始终为员工的利益着想分不开,更与民主科学决策分不开。 车架厂小冲车间点焊班班长、东风公司劳动模范梁海燕:车架厂有很好的文化氛围和帮助青年人成长的机制和制度。因此员工的热情很高,干劲很足,我们以厂为家,更以厂为荣。 一个有着近四十年发展历史的制造工厂,如何持续保持全员创新的热情?如何在常规的生产管理状态下做出特色、做出成绩,持续圆满完成各项KPI指标和工作任务?如何调整企业的发展模式,适应并推动母公司的事业发展? 多年来,东风商用车车架厂一直用不懈的努力和坚定不移的创新实践,为这些问题寻解。尤其是2008年,“持续创新的车架发展模式、具有鲜活生命力的车架文化、同舟共济的高素质车架团队”成为该工厂发展的支撑力量,引领全体车架人克服巨大压力和挑战,取得了不俗的成绩。 车架厂厂长周建国认为,“职业化”是种工作形态,是企业制度、准则和标准在企业和员工行为上的体现,只有员工队伍做到了“职业化”,企业才可能实现“国际化”。为此2008年车架厂在打造“职业化团队”上下了大功夫: 提高管理层认识,自上而下,示范带动。以《职业化-21世纪第一竞争力》一书为蓝本,人手一册,定期组织集体学习交流;管理层带头积极学习导入先进管理方法和管理工具,促进工厂管理水平有效提升;率先建立《管理者行为准则》,并坚决贯彻执行,广为传播,为探索建立其他各层面职业化标准,提供可供借鉴经验;发挥培训师、教练员作用,严格实施管理,以身作则、树立榜样,强化对员工的日常灌输,全面展开。 大力推进职业标准化建设,逐步完善各类制度、流程和标准,形成完备的职业标准体系。比如对工厂原有的业务流程进行根本性的思考和管理创新,创造性地建立了KPI预测预控体系和QCTS预测预控体系。KPI预测预控体系遵循PDCA循环,QCTS预测预控体系则从员工提出问题到对应系统单位提出解决方案,完全依靠企业信息化和体系运行,跟踪临时对策和永久对策的实施过程。通过建立健全各项体系流程,并坚决执行,建立起良好的协调机制,避免了人情和人际交往带来的压力,保证员工积极持久地投身改善活动。 加强教育培训,实施科学的培训规划,提升团队职业能力水平。近年来该厂创新培训机制,开展工种技能达标竞赛,针对现状列出各个岗位应具备的知识和技能,确定培训目标,有针对性地编制教材、课程,配备优秀的师资力量,然后到岗位实地跟踪培训效果,把考核结果与业绩相挂钩。 积极搭筑改善创新平台,激发全员不断提升追求卓越、实现价值的热情和活力。在坚持开展QCD改善活动的基础上,对于业绩突出的,通过双月“改善优胜班组”和季度“QCD改善明星”评比活动进行表彰奖励,对于有推广应用价值的改善成果,作为员工名命名先进操作法给予表彰。此外,还坚持每月一次“新闻人物、新闻亮点”评选,挖掘在职业化方面有闪光点的先进人物和事迹,实现了持续正向激励。 养兵千日、用兵一时。2008年4月2日,车架厂重要的能力建设项目——辊压车间建成投产,一举创下国内八个第一代表了国内重型车架纵梁生产的最高水平。而为科技含量如此高的技术项目配备人力资源,车架厂只用了不到半年的时间,充分检验了工厂“职业化团队”建设的成果。 节约的范围非常广,善于改善的车架厂人把它应用自如,推行到每一个角落。以开会为例,车架厂对会议的要求很有特色:一是精简会议数量、压缩会议时间,编制《一周会议表》,设定“无会日”;二是会议规则固化,提高会议效率;三是在会议标准程序中融入团队仪式,培育行为文化。如在车架厂两级管理人员会议上集体诵读《车架厂管理者团队行为准则》,在员工大会、各种培训活动中全场合唱《八荣八耻歌》等。 周建国说:“我们的方法就是把节约工作与制度建设相结合,对好的做法加以标准化和规范化;把节约工作与QCD改善相结合,设定目标,引导员工广泛参与;把节约工作与岗位培训相结合,使员工充分理解、掌握节约方法和技巧;把节约工作与监督考核相结合,确保各项节约成果、节约措施落实到位。 2008年,车架厂进一步动员全员参与节约工作,征集提炼了新的“节约三十六计”,不断增强了节约文化的创新力,扩大了节约文化的影响力和渗透力。 在这样的氛围下,员工们的创新意识和节约热情得到充分调动,好点子层出不穷。车架厂试制车间员工胡少林提出的建议《合理套裁省钢板》就被工厂收入“节约三十六计”。他和同事通过使用电脑对钢板的剪裁进行重新排样,把原来钢板43.5%的利用率提高到了70%。“在我们车架厂,每个人都有节约的心。用我们节约的心去更好完成厂里下达的各项指标,已经成为大家共同的追求。”胡少林自豪地对记者说。 “一颗好种子栽在沃土里,长成参天大树的机会就会多很多。”车架厂党委书记张景昕用这样的比喻来形容该厂致力于营造和谐氛围的原因。“有了和谐的环境,人才的成长、管理的创新、工厂的持续发展才有坚实的基础。” 为此,2008年,车架厂将“和谐”作为年度工作的基调之一,坚持以人为本,实施送温暖工程,增强了队伍的凝聚力和向心力。 将和谐体现在竞争中。27岁就通过竞聘当上车架厂小冲车间点焊班班长的梁海燕2008年被评为东风公司劳动模范,她对记者说:“我们厂为员工提供的成长环境特别好,在这里,不用怕自己冒尖被打压,都是凭能力说话,人人争当先进,人人崇尚先进,这样的氛围也容易出先进。” 良性的竞争机制给员工搭建了施展才华的广阔舞台,和谐的竞争氛围更让员工的创新激情得以保持和迸发。据悉,2008年,车架厂通过运用多种激励载体,共评选QCD改善优胜班组24个,改善明星13个,“新闻人物”26人次,评选产生《李长征磁性丝堵法》等4项新的员工先进操作法。该厂小冲车间点焊班荣获东风有限“小课堂”和“小环境”标杆班组称号;梁海燕荣获东风公司“劳动模范”称号,陈劲松荣获湖北省“五一劳动奖章”;机模车间分会荣获全国“模范职工小家”称号。工厂选送的QC成果还荣获“2008年度全国机械工业优秀质量管理小组活动成果”一等奖和该活动最高奖“国优成果”奖。 将和谐体现在民主决策上。多年来,车架厂党委坚持《车架厂党政联席会议议事规则》。会前坚持提前沟通,充分准备,保证会议效果和效率。开会讨论问题时,坚持民主集中制原则,集思广益,科学决策。尤其对“三重一大”问题的决策、决定,会上能够充分表达观点和看法,做到了广开言路,民主决策,科学决策。整个团队团结和谐,做到“一个目标、一个声音”,充分发挥班子整体功能。 该厂试行了党代会代表任期制,创造性地提出了“四双”制度,进一步拓宽车架厂的党内民主监督渠道,更好地发挥党代会代表的作用。如“双询制度”,厂部、党委一些重要决策,事先应以代表组为单位进行民意征询,而代表组或党代会代表也可以就党代会有关决议和员工关心的热点问题等以书面形式向党委提出质询;“双联制度”中要求每位党委委员联系5名左右党代会代表、对口联系1个党代会代表小组;“双评制度”中,党代会代表监督评议党委班子成员。 将和谐体现到关爱行动里。凡是重大节假日加班,车架厂厂长、书记必定带队到现场慰问;凡是有生病住院的,班子成员要抽空看望、慰问;凡是爱心捐助活动,班子成员要带头解囊。据统计,该厂2008年全年慰问病困员工376人,慰问金达77100元。东风公司爱心救助基金会员工参与率达到100%,募集基金18672元,先后为9名员工办理公司爱心救助款17660元。 工厂对员工的关爱也得到了员工的热情回应。2009年春节节后第一天上班的时候,该厂离退休老同志主动来到工厂老办公楼前,用民间文艺表演的形式欢迎员工上班,进一步激励了在职员工的工作干劲。 将和谐体现在主动承担社会责任中。2008年汶川地震发生后,车架厂领导班子率先带头捐款,全厂捐款43万余元,以员工参与率100%、人均过百元位居商用车各单位之首。该厂还在革命老区南化塘建立了捐助联系点,给郧县南化塘鲍鱼完全小学的孩子们送去爱心款和爱心学习用品价值达一万余元。 在服务社会方面,每年,车架厂都与社区附近的学校、公司、物业办、交警三大队等单位,举办大年初一团拜活动、“三八”节便民活动、“五一”、“五四”共建和谐家园文化周活动等,积极为社区、社会和谐奉献力量。

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